Conférence sur l’agilité collective par Laurent Combalbert

Qu’est-ce que l’agilité en contexte de crise ?

Commençons plus simplement avec : qu’est-ce qu’une crise ?

Une crise c’est tout ce qu’il reste lorsque le prévisible est enlevé.

Dans le contexte du RAID l’approche radicale avec un retranché : « Sors ! Non ! Bah tant pis », a un taux de réussite de 30%. Contre 80% par une approche de négociation professionnalisée.

Amenons un second concept, celui de la complexité

  • ce qui est compliqué ne présente pas d’aléa, les combinaisons sont limitées. Tout peut se comprendre et se maîtriser avec du temps et du travail,
  • le sujet devient complexe lorsque des éléments aléatoires, potentiellement cumulatifs, entrent en jeu (cf. Edgar Morin). Ce qui est visible pour tout sujet qui touche à l’humain.

La conférence aborde ce qui relève de la complexité.

Comment améliorer son organisation pour être plus performant en cas de crise

  • le FBI fourni en sortie de formation un « classeur de tous les cas possibles » qui ne couvre in fine pas les cas de crise. Il faudra généralement y ajouter la touche d’improvisation qui fait la différence,
  • gardons bien en tête que tout ce qui trouve une réponse dans une procédure n’est pas une crise.

Quelques caractéristiques humaines maintenant

(en dehors de notre pouce qui rend la main préhensible)

  • des yeux sur le devant de notre tête, offrant de la profondeur et permettant d’identifier les distances,
  • une position redressée, permettant de voir plus loin et plus vite,
  • un être socialisé, pour voir dans tous les sens.

L’homme a aussi une peur reptilienne de ne pas contrôler son environnement :

  • il craint l’incertitude, appelons cela le quotient d’insécurité,
  • nos sociétés associent généralement la prise de risque à un danger et la valorise rarement.

La négociation nécessite des prises de risques, de part la complexité précitée et des aléas inévitables

Passez donc le test de négociation NSTAA https://nstaa.com/ et vérifions si les femmes obtiennent bien de meilleurs scores.

Prendre une décision dans une crise, c’est prendre un risque sur les aléas.

L’agilité est nécessaire pour répondre à ces aléas et présenter un subtil équilibre entre :

  • la force et la préparation qui ralentissent, alourdissent,
  • la vitesse et la précipitation où le moindre choc subi produira de gros dégâts.

Exemple : dans la guerre contre Daesh, les USA avaient 80% de bonnes décisions contre 50% pour ses adversaires. Cependant le temps de réaction des USA était tel, que le temps qu’ils prennent une décision, les autres en prenaient deux. Sur une même durée, Daesh se trouvait donc avec plus de bonnes décisions.

Une équipe du RAID est composée de spécialistes – colonne d’assaut, négociateur, sniper, renseignement, logistique et des vecteurs (tel que plongeur et maître-chien) – formés pour travailler en projet :

  • la qualité de l’ensemble et de son agilité collective sont gages de performances. Au-delà donc des procédures d’intervention,
  • chacun se concentre sur ce qu’il doit faire et sait faire ; Il s’agit d’une répartition des charges dans l’équipe.

Ainsi une personne seule peut gérer 4 à 6 paramètres sur un sujet ; 1 à 3 en cas de stress ; 0 à 2 sur des enjeux personnels.

Cela nous amène à étudier les leviers de réussite à travers 5 éléments de confiance

  • En soi-même

Utilisons la méthode OBLIC :

Objectifs : le but de de ma contribution à l’équipe et l’objectif que je cherche à atteindre,

Besoins : mes besoins pour accomplir ma contribution et ce que les autres peuvent m’apporter,

Limites : ce que je n’ai pas prévu / ne veut pas / ne sais pas faire,

Impacts : les impacts de ma contribution sur les autres et inversement,

Contraintes : ce qui pourrait / va me poser problème,

  • En l’équipe

L’agilité nécessite un respect du rôle de chacun. C’est la mission qui oblige à l’agilité, pas l’objectif.

A noter que l’agilité en équipe s’améliore dans le temps, avec l’entrainement. Une équipe « neuve » sera moins efficace qu’une équipe rodée à travailler ensemble.

Il est important pour que l’équipe travaille bien, que chacun ait au moins la connaissance de ce que font les autres, de ce dont les autres ont besoin. Le conférencier notre donne l’exemple d’un sniper qui suit une formation de négociateurs. Une fois que le sniper a su que le négociateur avait aussi besoin d’informations, il a pu les communiquer. Sans ce point, l’équipe avancera aussi mais mettra plus de temps à réaliser les choses,

  • En la hiérarchie

Dites lorsque vous n’êtes pas d’accord puis ayez le courage d’appliquer la décision de ce contexte de crise. Il arrivera bien des cas où vous comprendrez plus tard les raisons de cette décision,

  • Dans les missions :

La stratégie ne fait pas tout, elle est alimentée par la tactique, selon l’équilibre « force vitesse ».

  • Dans l’histoire

Les valeurs font l’organisation, il faut savoir intégrer les nouvelles recrues. Optimiste ou pessimiste ; doué ou encore en apprentissage ; chacun peut apporter une vision complémentaire.

Si vous ne la connaissez pas, regardez la série « Lie to me » : vous y trouverez que l’expression du corps parle parfois bien plus que le verbal.

Pour finir, cette agilité nécessite d’accepter le droit à l’erreur et la capacité à la corriger. Attention cependant

  • il faut lister les erreurs inadmissibles qui seront sanctionnées sans appel,
  • une erreur ne doit pas être répétée, ni cachée.

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