Lean Kanban France Meetup

Quelques telyssiens ont assisté à ce Meetup du groupe « Lean Kanban France Meetup » chez Novencia.

Il s’agit d’un Rex sur des essais de nouveaux modes d’organisation. Accrochez-vous, c’est parti.

Selon Wikipedia: « l’holacratie (holacracy en anglais) est un système d’organisation de la gouvernance, fondé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective. Opérationnellement, elle permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d’une organisation fractale d’équipes auto-organisées. »

Partie 1: l’holacratie @ Engie

Notre interlocuteur est l’un des initiateurs du projet, parti à la marge, pour englober aujourd’hui de larges pans d’activités.

Il nous présente son expérience, telle qu’il l’a vécu, de cette transition organisationnelle.

La présentation est ludique, Il va nous présenter les clés de la réussite à travers des mots associés à des photos de séries américaines (got, Breaking Bad, Docteur Who…).

Le projet est lancé suite à de fortes frustrations et difficultés que rencontrent ce groupe qui n’arrivait plus à se renouveler, à faire le travail au quotidien.

Les équipes sont en souffrance, elles sortent d’échecs successifs sur des projets de développements d’applications. Bien que voulant encourager les pratiques agile, c’est le mode Waterfall qui persiste dans l’ombre.

L’implémentation de l’holacratie se fait en mode startup, sans mandat du codir (dont un des membres est en fait très motivé).

Côté syndicat, c’est le laisser faire.

L’holographie est alors vu comme un Framework organisationnel, c’est un système avec des règles et des libertés.

  • il y a une véritable vision de l’holocratatie comme un produit,
  • il y a alors une recherche de relais, d’early adopters, soit 40 personnes à l’IT,
  • la mise en route se fait en 6 mois avec des coachs agile. On se veut en lean startup,
  • le financement est faible, le budget du service y pourvoit,
  • 18 mois plus tard, 400 personnes travaillent sur le mode holacratique,
  • les acteurs ont de 1 à 15 rôles qui s’organisent à travers les missions.

Cf les cercles de cette photo :

Pour le collaborateur, cela amène à de l’autonomie dans son rôle, il peut remplir sa mission sans attendre de validation.

Par exemple notre intervenant n’a pas demandé d’autorisation pour animer ce meetup.

Cf. la photo d’une fiche de rôle :


Partie 2: décentralisation des décisions @ Oxalide

Animé par leur président.

Il s’agit du passage à l’entreprise organique (qui évolue). On ne parle pas ici d’une entreprise libérée.

L’innovation provient d’un désir de changer la relation avec les clients.

Constat est fait que certains livrables ne concernent pas le besoin du client mais plutôt des processus internes.

Ensuite il y a une volonté de relation avec les clients de type « pair à pair » plutôt que du parent-enfant (je parle bien d’analyse transactionnelle). Sauf bien sûr pour les clients qui ne le souhaitent pas.

Naturellement cela va évoluer vers les pratiques Devops, pour rappel mon poste sur le sujet https://py1.fr/tools-and-practices-to-use-in-a-continuous-delivery-pipeline/.

C’est posé un postulat: il arrive de mettre à la tête d’une stratégie un gros cerveau, qui doivent à deux effets négatifs:

  1. repousser à plus tard les problèmes,
  2. créer un désalignement culturel entre les équipes et la direction.

Cette stratégie de recherche du gros cerveau a été abandonnée au profit de la recherche du facteur collaboratif humain et de la satisfaction client.

Le projet c’est construit de manière itérative et incrémentale.

Ce qui s’est avéré anxiogène pour certains collaborateurs pas habitués à la coconstruction.

La difficulté du business first a été combattu à travers la mise de moyens au projet, à travers des appels à des prestataires.

Plusieurs scénarios ont été élaborés, embarquant les acteurs du codir ; avec un gros travail sur la connaissance client.

Des BU ont été montées avec des trios de pilotes, choisis sur des axes de compétences et de motivations.

S’en sont suivi une semaine d’expression de besoin auprès des employés et 1 journée de lancement par BU.

Les efforts se sont portés sur le partage de la vision, la connaissance de sa BU et la coconstruction des équipes (dont les tailles restent ajustée aux réalités économiques).

Par exemple chaque BU à son logo, sa devise, son plan de travail organisé selon ses besoins.

Les trios pilotes de BU sont sensibilisés aux indicateurs financiers et à la rentabilité. Il y a un objectif de responsabilisation.

Pour cela sont mis en place du coaching, des business plan, des objectifs avec convergence d’intérêt (commerce et prod).

Désormais l’indicateur de santé d’une BU impact le variable de l’équipe.

Il y a eu de nombreuses évolutions et remises en cause, notamment fonctions support souvent décriées dans les SSII / ESN.

Par exemple les équipes en charge du recrutement et des formations sont directement et naturellement sollicitées par les BU.

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