Meetup holacratie par Engie

En complément du Meetup sur l’holacratie https://py1.fr/lean-kanban-france-meetup/

Engie : l’histoire d’une transformation à l’échelle

Ce Meetup se placera sous le signe de l’expérience d’un grand groupe, racontée par un « Holacracy enabler » au sein de Engie, Xavier Boëmare.

Dans la branche GEM Global Energy Management

1 Introduction

Il y a trois ans, au sein d’une filiale d’ENGIE, un département comptant environ 600 collaborateurs est sensibilisé à Holacracy. Certains expérimentent même cette pratique d’organisation lors d’ateliers de découverte.

Début 2016, 8 managers et autant d’équipes décident de se jeter à l’eau pour une période pilote de 6 mois. Forts des premiers résultats encourageants, la décision est prise de franchir le pas et d’engager la transformation organisationnelle.

En septembre de la même année, des facilitateurs internes sont formés parmi lesquels Xavier Boëmare.

Aujourd’hui, Engie compte environ 500 praticiens en Holacracy, soit la plus grande communauté de pratique en France.

L’holacratie est un Framework (cadre d’application), il ne dit pas comment construire, ni comment intégrer les processus RH (tel que l’évaluation, la rémunération).

S’il est possible de toucher au visible de l’entreprise en 6 mois, modifier le changement d’état d’esprit / mindset peut prendre plus d’une année.

2 Mise en jambe

Comment bien débuter un Meetup ? demander à chaque personne de se lever, de pousser les chaises et de marcher au hasard. Puis d’échanger avec une personne lorsque le hasard vous met en face de lui : pourquoi est-il ici, qu’attend-il de ce Meetup, que représente l’holacratie ?

J’ai ainsi échangé avec Jérémy qui s’intéresse à de nouvelles méthodes de partage du pouvoir et des responsabilités, ainsi qu’avec Eléna qui benchmark le secteur pour améliorer son offre concurrente https://www.holaspirit.com/

3 Le contexte

Engie c’est 25 branches.

GEM représente 1300 employés et 400 prestataires ; 33% de femmes et 95% de cadres ; couvre le marché financier et physique d’Engie.

La branche était dans l’enlisement avec des pratiques et un fonctionnement non compatible avec l’ouverture à la concurrence.

4 L’histoire

4.1 La génèse, de juin à décembre 2015

Un benchmark est mené auprès de Décathlon, Spotify, Castorama, Leroy Merlin, dont les spécificités ne peuvent être simplement recopiées.

Cela est couplé à :

  • des rencontres d’entreprises libérées, sans que le modèle ne parvienne à convaincre,
  • des conférences sur les nouvelles organisations,
  • 2 journées d’immersion chez iGi partners.

La modèle holacratique est alors retenu.

4.2 Lancement de janvier à juin 2016

Sont constituées 7 équipes, soit 70 personnes, sur la base du volontariat et accompagnées par un coaching de Happy Work http://www.happywork.pro (présent au Meetup) sur 6 mois.

4.3 Expansion de mai à septembre 2016

Commence l’internalisation de l’holacratie avec des formations de 32 managers avec HolacracyOne https://www.holacracy.org/holacracyone.

4.4 Expérimentation à l’IT de janvier à septembre 2017

L’IT était déjà formé aux pratiques agiles, facilitant de fait l’expérimentation à leur service.

4.5 La croissance, de octobre à novembre 2017

Ouverture aux services communication, finance & risque, juridique.

4.6 Dé/restructuration des cercles de décembre 2017 à décembre 2018

Besoin de travailler différemment l’organisation pour y intégrer plus efficacement les cercles.

5 L’organisation

5.1 Les rôles des acteurs de la transformation

Les formateurs : ce sont des facilitateurs pour les nouveaux arrivant, incluant les prestataires.

Les coachs : ils sont chargés d’audits et de co-développement (trouver des idées pour répondre aux difficultés).

Les ninjas : ils interviennent pour faciliter le travail dans les cercles en difficulté.

Les équipes sont pilotées par des host leader (anciens manager) ou des lead link (non ancien manager).

Les cercles pilotés par des personnes qui ne sont pas d’anciens managers fonctionnent généralement mieux.

Pour aller plus loin : https://www.holacracy.org/constitution

5.2 La création des nouveaux cercles

Cela se fait toujours sur la base du volontariat, généralement à la demande du manager qui n’est pas obligé d’en parler à son équipe.

Ont alors lieu :

  • un pré-meeting de 2 heures pour s’assurer de la bonne compréhension des impacts de cette nouvelle organisation,
  • une journée de lancement,
  • l’élection d’un facilitateur.

Il y a généralement 1 à 2 rôles par personnes, 15 au maximum ; actuellement 59 cercles pour 504 personnes.

Si vous souhaitez représenter votre organisation holacratique, les outils Glassfrog et HolaSpirit vont vous aider.

https://www.glassfrog.com/

http://www.holaspirit.com/

6 Le changement

6.1 Les freins dans l’organisation :

La Belgique : ne souhaitait pas participer car leur organisation était déjà participative.

Singapour : le titre est important, cette organisation n’est de fait pas compatible.

6.2 Le changement est pluriel

Des thématiques de formations sont lancées sur des thématiques diverses telles que :

  • gestion agile,
  • school of leadership,
  • school of client,
  • développement personnel,
  • la Communication Non Violente – CNV,
  • la méditation,
  • la prise de parole,
  • le feedback.

7 Questions et réponses

La méthodologie employée pour cette séance de Q/R est intéressante.

Chacun prépare sa question puis un binôme est constitué pour n’en garder qu’une, regroupés à nouveau par 2 pour affiner sur une unique question.

Voici des questions co-construites à travers 4 personnes, qui sont ensuite transmises à l’animateur du Meetup, qui y répond.

7.1 Est-il possible de faire un mouvement en arrière ?

Bien que certains souhaitent personnellement revenir à l’ancienne organisation (anciens managers et ceux qui ne veulent pas de responsabilités), l’intégration progressive de l’holacratie ne le permet pas.

De fait certains vont naturellement s’exclure.

7.2 Comment traiter avec une équipes qui n’est pas passée en mode holacratique ?

Comme avec un client ou fournisseur externe.

7.3 Quelles sont les limites de la croissance organique sur le volontariat ?

Une fois un seuil atteint, il faudra passer l’ensemble des équipes en holacratie.

7.4 Quelles sont les amélioration sur le personnel ?

L’holacratie porte sur l’opérationnel, pas sur le personnel.

7.5 Qu’est-il prévu pour demain ?

A la demande du siège : une refonte globale de la branche sur une base holacratique.


J’espère que ce compte rendu vous en a appris plus sur l’holacratie et au plaisir de vous croiser lors de futurs événements.

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