Extra projet

Cette mission a pour particularité de m’avoir ouvert l’accès à la certification en gestion de projet IPMA « Certified Project Manager (Level C) ».

Une fois le dossier accepté, la certification fut validée lors d’une journée et demie de jeux de rôles et d’entretiens supervisés par des assesseurs de la SMAP.

Certificate Number 2019257.


La mission

Mon rôle / ma responsabilité a été celui d’un Business analyst sur l’ensemble de la phase de recueil des besoins, puis de chef de projet à compter de la contractualisation avec l’éditeur et l’intégrateur de la solution.

Mon intervention est partie d’un l’état des lieux d’un intranet existant sous le CMS Typo 3, pour aboutir moins d’un an plus tard à la mise en service d’un intranet collaboratif sous Jalios, un outil plus ambitieux et moderne.

Le commanditaire est la directrice de la communication. Le projet étant initialement piloté par les études de la DSI dont je faisais partie. Au moment de la sélection des prestataires et des solutions pour l’émission de l’appel d’offre, une réorganisation a entrainé mon rattachement à ma direction métier.


Le projet

Contexte : l’intranet de mon client est considéré comme défaillant par la direction de la communication qui souhaite que la DSI interagisse avec son référent métier et un éventuel support de la société qui en assure la TMA.

Périmètre initial : auditer l’outil et étudier les pratiques métiers pour lancer un projet d’évolution ou de remplacement de l’intranet collaboratif sur son iso-périmètre fonctionnel.

Périmètre complémentaire :

  • enrichir de fonctionnalités à valeur ajoutée à partir d’un benchmark des outils du marché et de la concurrence,
  • ajouter des fonctionnalités natives d’un nouvel outil par effet d’aubaine par l’expertise métier de l’intégrateur,
  • mutualiser le projet avec des besoins de la direction des achats sur du partage documentaire en interne.

Objectifs : moderniser la solution d’intranet existante et ajouter des fonctionnalités pour pérenniser la communication informatisée dans le groupe.

Bénéfices attendus : améliorer la qualité des échanges informatisés en interne ; réduire les temps de recherche de l’information ; baisser les coûts de la maintenance.

Risques à ne pas faire : perdre le contrôle sur la solution qui n’était pas suffisamment maintenu selon les attentes qualitatives du commanditaire. Perdre la maitrise de l’administration fonctionnelle avec une unique personne sur ce poste.

Risques à faire : Engager les équipes métier dans un projet informatique ; impacter le budget projet des directions de la communication et des achats.


Le déroulement

Phase de lancement : cadrer les responsabilités des acteurs de la direction de la communication (DirCom) et de la DSI à travers un RACI.

Organisation et principaux acteurs du RACI :

  • une experte métier de la communication, seule personne à réellement maitriser l’outil et à connaitre les acteurs du terrain,
  • la directrice de la communication, qui s’impliquera activement une fois le projet confirmé en comité de direction,
  • le CODIR qui a rationalisé le projet initial avec celui de la direction achat,
  • la direction des achats qui c’est adjointe au projet à travers la rédaction d’un cahier des charges complémentaire,
  • le DSI et son adjointe, qui ont supervisé les choix des solutions et des prestataires,
  • le juridique avec son pôle achats ainsi que le DAF pour le suivi qualitatif de l’offre à contractualiser.

Ateliers : recueillir les besoins métier fonctionnel de la DirCom (5 ateliers) et de la DSI (points hebdomadaires).

Livrables : produire un cahier des charges de 23 pages pour préparer le lancement d’un appel d’offre. Réaliser un benchmark pour identifier des solutions et intégrateurs en mesure de relever le défi du projet. Estimer les coûts d’un tel projet, calculer un ROI et des indicateurs de performance.

Commercial : acter le lancement de l’appel d’offre en comité de direction ; obtenir leur accord d’engagement financier et humain.

Rationalisation : intégrer les équipes de la direction des achats – à la demande du Codir – pour fusionner les besoins et ressources, ajoutant également des contraintes de planning plus fortes.

Appel d’offre : envoyer le cahier des charges et échanger avec les éditeurs sur leurs questions.

Soutenances phase 1 : suivre les réponses et les soutenances de 3 intégrateurs avec chacun une solution différente.

Gestion de crise et négociation : refus de la DSI de travailler avec l’intégrateur proposant la solution choisie par les métiers. Accord DSI pour la solution technique privilégiée du métier alors que des solutions techniquement maitrisées en interne étaient possibles (mais non souhaitées par les métiers). En conséquence, besoin de relancer un appel d’offre avec de nouveaux intégrateurs.

Soutenances phase 2 : suivre 4 nouvelles réponses et soutenances avec un lotissement projet en deux temps pour compenser le temps perdu : d’abord l’espace collaboratif pour les achats à mettre en production sous 3 mois puis l’intranet pour la communication 2 mois plus tard.

Négociation fournisseur : affiner le périmètre, challenger sur les coûts, participer à l’élaboration du contrat.

Projet informatique : superviser le planning, les ateliers, les spécifications, les livraisons, la recette, les formations, la mise en production et la mise en place de la continuité de service.

Fin de mission : partir avec une liste d’évolution contenue dans une enveloppe budgétaire pilotée par un acteur interne. S’assurer que les équipes d’administration fonctionnelle et de la technique soient opérationnelles et pérennes.


Les outils employés

Typo 3 pour le suivi de migration des contenus.

Jalios pour les recettes applicatives et formations.

Mantis Bug Tracker pour la saisie et le suivi des anomalies.

Les outils de bureautique Microsoft :

  • Word pour les spécifications, contrats, avenants,
  • Excel pour les tableaux de bord, le planning projet et les recettes,
  • Outlook pour la communication régulière, les invitations et réservations de salle,
  • Powerpoint pour les présentations en interne.

Synthèse des enseignements tirés concernant le management de projet

Apporter une plus grande importance à la construction du RACI, notamment sur les personnes avec :

  • un rôle décisionnel et qui peuvent accélérer ou mettre des contraintes fortes sur le projet. Ce fut le cas avec le CODIR qui a accéléré la mise en marche du projet avec les budgets de 2 directions, ainsi que du DSI qui a refusé l’intégrateur du premier appel d’offre,
  • une capacité à mobiliser des ressources comme ce fut le cas avec les responsables de la communication et des achats.

Identifier au plus tôt le chemin critique pour allotir convenablement le projet, ce qui a permis de faire passer en priorité les besoins des achats (initialement lot 2) avant celui de la communication (qui a poursuivi pendant ce délai sur l’intranet existant).

Mettre au plus vite en place une relation de confiance avec les équipes par le biais d’une transparence sur le déroulement de la mission. Cela m’a ainsi permis d’ajuster les réunions de travail et le périmètre des livrables au plus proche du besoin réel des métiers, sans engendrer de surcoûts. Également j’ai pu intervenir dans les locaux de l’intégrateur pour travailler en direct avec ses équipes d’analystes et développeurs.